Les organisations ont pris conscience de la nécessité d’accompagner le changement dans les projets, qu’ils soient organisationnels, métiers ou IT. Ceci est désormais perçu comme une expertise à part entière. Quels en sont les enjeux et les clefs de succès ? Notre consultante senior en Change Management, Nadège Martinet, revient sur sa mission de conduite du changement auprès d’une grande entreprise horlogère, en lien avec le déploiement d’une solution métier destinée à 1200 utilisateurs répartis dans une vingtaine de pays. Elle répond aux questions d’Alain Geerts, Directeur de notre Service Line Gouvernance & Service management.
AG : Tu as la responsabilité de ce mandat d’ampleur pour un client prestigieux. Peux-tu nous expliquer les enjeux spécifiques de la conduite du changement de ce projet ?
NM : Comme pour beaucoup de projets, l’objectif premier est de livrer un tout nouveau système. Un système qui soit pérenne et dont les données soient qualitatives. L’enjeu majeur est son adoption par le plus grand nombre d’utilisateurs car c’est cette adoption, par la pertinence de la donnée saisie, qui soutiendra l’atteinte de l’objectif stratégique de l’entreprise.
Il s’agit ensuite de s’adapter au projet. Dans le cas présent, il n’y a pas à convaincre les utilisateurs du bien-fondé du changement, il n’y a pas lieu de travailler sur le « pourquoi ». Même si la communication est toujours importante, le second enjeu spécifique est dans notre cas la formation. Nous devons nous assurer que les 1200 utilisateurs soient parfaitement formés et à l’aise avec l’outil pour garantir une adoption fluide et efficace. La conduite du changement doit donc assurer la mise en place d’un dispositif de formation robuste et structuré.
AG : En tant que chef de projet, nous avons tous inclus de la formation et de la communication dans la gestion de nos projets. Qu’apporte de plus la conduite du changement ?
NM : La différence entre les deux fonctions réside dans leurs objectifs respectifs : l’objectif du responsable de la conduite du changement, aussi appelé Change manager, est de faire en sorte que les utilisateurs finaux aient confiance dans la solution proposée et donc dans la ligne managériale qui souhaite ce changement. L’objectif du chef de projet est de livrer une solution selon le périmètre et dans la qualité, les délais et les budgets définis au démarrage.
Concernant la formation, le chef de projet n’est pas un expert du sujet et n’a généralement pas suffisamment de temps pour mettre en place un plan de formation mix (e-learning, présentiel, supports, …) pour des dizaines, des centaines voire des milliers d’utilisateurs.
Au niveau de la conduite du changement, la formation devient un processus que l’on va utiliser aussi pour détecter les résistances potentielles et identifier les ambassadeurs du changement. Ce travail en profondeur sur l’adhésion permet de s’assurer que chacun comprenne bien l’utilité du nouveau système et de créer un maillage autoporteur de personnes supportrices du projet. Car le travail du Change manager, c’est avant tout de donner le sens, de faire le lien entre la stratégie et la vision opérationnelle de la Direction.
AG : D’un point de vue organisationnel, comment la conduite du changement, que tu as instaurée et menée, s’intègre au projet et complète le projet d’implémentation ?
NM : Une des clés de la réussite d’un tel projet, c’est le binôme, intelligent et complémentaire, constitué du chef de projet et du Change manager. Sur ce projet, nous travaillons main dans la main pour intégrer la conduite du changement dès le départ. Nous avons introduit une approche contributive, impliquant les utilisateurs finaux à chaque étape. Cela permet d’ajuster le système aux besoins réels du terrain et d’assurer une transition en douceur.
Autre point intéressant, c’est de veiller à maintenir un haut niveau d’engagement tout au long du projet. Dans notre métier, nous nous focalisons systématiquement sur l’engagement des utilisateurs mais il est fondamental de travailler aussi sur l’engagement de l’équipe projet. Dans ce projet, je travaille beaucoup avec l’équipe – qui est vraiment soudée – pour m’assurer que tout le monde reste motivé et comprend où l’on va.
AG : Est-ce que tu peux évoquer un autre élément que tu as mis en pratique et ce qu’il a apporté à ce projet ?
NM : Comme je viens de le dire, un autre élément significatif est l’implication des utilisateurs, dans notre cas des marchés. Pour la formation, nous avons mis en place un programme où les utilisateurs expérimentés forment leurs pairs. Cette approche est très efficace pour la compréhension et l’adhésion, car ces utilisateurs devenus formateurs internes connaissent les spécificités de leur marché, les exemples pertinents, ainsi que les personnes à former.
Cette implication permet non seulement d’être plus percutant mais aussi, souvent, de faire des économies budgétaires importantes en réduisant le recours à des formateurs externes.
AG : Comment mesures-tu l’adoption du changement dans un projet avant son déploiement ?
NM : Je m’attache à mettre en place des indicateurs spécifiques à l’adoption, que l’on peut suivre jusqu’au go-live, ce qu’on appelle le readiness assessment. La nouvelle solution peut être prête mais pas l’humain. On suit par exemple l’avancement de la formation, la confiance des futurs utilisateurs après la formation, les compétences semblant être plus difficiles à acquérir, … Si ces indicateurs ne sont pas satisfaisants, on prend un risque à déployer.
A ce jour, nous avons déjà des indicateurs très encourageants. Les formations sont bien reçues et l’indice de confiance des utilisateurs est élevé. De plus, nous constatons une nette amélioration de l’engagement des équipes projet, un facteur clé pour le succès du projet.
AG : La conduite du changement s'adresse-t-elle uniquement à de gros projets qui ont des moyens conséquents, ou s'adresse-t-elle aussi, de façon réaliste, à des projets de taille inférieure ?
NM : Ce qu’il faut voir, c’est que la conduite du changement est une façon de réaliser des économies, a minima à moyen terme, voire à court terme. Elle permet d’éviter des erreurs coûteuses et d’accélérer l’adoption. Donc ça ne concerne pas que des très gros projets !
L’important est d’ajuster le niveau d’accompagnement aux besoins d’adoption du projet, à ce que j’appelle le retour sur investissement de la conduite du changement. Pour permettre un questionnement pragmatique et réfléchi, chez Itecor nous menons un court audit qui permet d’évaluer en 15 questions le niveau d’accompagnement dont a besoin le projet. Le client peut ainsi déterminer le budget nécessaire pour son projet et ce n’est pas forcément un consultant à temps complet.
AG : Pour conclure, sur la base de ton expérience, quelles recommandations ferais-tu aux organisations qui souhaitent intégrer la conduite du changement dans leurs projets ?
NM : La conduite du changement ne date pas d’hier, elle s’appuie sur de la méthodologie établie et des outils éprouvés. Cependant, la réduire à une simple question d’outils, serait une vision trop simpliste. Elle repose avant tout sur une approche stratégique et humaine, un environnement défini, une culture d’entreprise propre, des aspects essentiels à la réussite d’une transformation. Chaque organisation, chaque projet, chaque solution applicative est unique et agrémentée de ses propres ingrédients. Une adoption efficace ne peut être garantie qu’en tenant compte des spécificités de chaque organisation.
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