Lors d’un précédent article, le besoin des entreprises de se faire accompagner dans leur transformation était mis en lumière. Nous avions questionné Nadège Martinet, consultante senior en Change Management, au sujet de sa mission de conduite du changement dans un projet stratégique d’une grande entreprise horlogère.
Comment est percu le Change Manager par le chef de projet et comment les deux rôles cohabitent-ils ? Christelle Martin, cheffe de projet senior sur le même projet que Nadège, répond aux questions d’Alain Geerts, Directeur de notre Service Line Gouvernance & Service management.
AG : Christelle, dans quel cadre vous avez collaboré ?
CM : La collaboration avec Nadège en tant que Change Manager, s’est inscrite dans le cadre d’un projet de migration d’une solution CRM vers Salesforce. Le client, acteur majeur de l’horlogerie de luxe, préparait un lancement mondial en mode big-bang pour plus de 1’200 utilisateurs répartis sur plusieurs continents. Dans un contexte aussi ambitieux, l’accompagnement du changement était un facteur clé de réussite, au même titre que la qualité de la solution ou le respect du planning.
AG : Quelles étaient vos responsabilités respectives ?
CM : En tant que Project Manager, j’étais responsable de la livraison du projet dans le respect des délais, du périmètre et du budget définis. Cela impliquait notamment la coordination des différents stream leaders pour définir les livrables, construire le planning, suivre l’avancement des travaux et ajuster les priorités lorsque cela était nécessaire pour atteindre nos objectifs.
De son côté, Nadège avait la responsabilité de réussir l’adoption de la solution par les utilisateurs. Son rôle consistait à anticiper les impacts du changement, mobiliser les parties prenantes et maintenir en permanence une vision centrée sur l’utilisateur final.
AG : Comment décrirais-tu la collaboration avec la Change Manager sur ce projet ?
CM : Pour nous, la réussite d’un projet repose avant tout sur un véritable esprit de collaboration. Sur ce projet en particulier, nous avons voulu incarner la valeur « One Team » au quotidien. Nous fonctionnions comme de véritables partenaires : chacune disposait de son périmètre de responsabilité, tout en apportant des compétences et des sensibilités complémentaires. Cette proximité nous a permis de prendre des décisions cohérentes, de parler d’une seule voix et de garder un objectif commun : la réussite du projet et l’adhésion des utilisateurs.
AG : La répartition des responsabilités t’a-t-elle semblé claire dès le départ ?
CM : Cette collaboration peut parfois sembler floue de l’extérieur, mais dans notre cas, les rôles ont été très clairs dès le début. La communication et la formation des utilisateurs relevaient naturellement du Change Management, tout comme la mobilisation des sponsors, des managers clés et de l’ensemble des parties prenantes.
Un aspect moins évident au départ concernait l’animation de l’équipe projet. Traditionnellement, cette responsabilité incombe au Chef de Projet.
Pourtant, nous avons rapidement constaté qu’il était très pertinent que Nadège porte cette dimension. L’équipe projet étant la première ambassadrice du changement, il était essentiel qu’elle soit engagée, sereine et confiante. Grâce à son regard plus neutre et à son expertise en accompagnement humain, elle a su instaurer une dynamique extrêmement positive. De mon côté, cela m’a permis de me concentrer pleinement sur les enjeux de construction et de livraison de la solution, tout en sachant que la cohésion de l’équipe était entre de bonnes mains.
AG : En quoi l’intervention de la Change Manager a-t-elle facilité la vie du projet ?
CM : Le fait de pouvoir m’appuyer sur une Change Manager m’a permis de consacrer davantage d’énergie aux aspects de construction et de déploiement de la solution. J’ai pu me focaliser sur les engagements de livraison, la gestion des risques et la résolution des situations critiques, avec la certitude que les autres dimensions du projet étaient maîtrisées.
Sa présence a également favorisé un meilleur alignement entre les activités de BUILD et celles liées à l’adoption. Les contraintes de formation, les besoins de communication et la préparation des utilisateurs étaient intégrés très tôt dans nos réflexions. Cela nous a permis d’anticiper plutôt que de réagir. Avoir cette représentation permanente de la voix de l’utilisateur au sein de l’équipe a rendu les échanges plus fluides et les décisions plus pertinentes. J’avais réellement le sentiment que la solution finale serait non seulement performante techniquement, mais aussi pleinement adaptée aux attentes du terrain.
AG : Quels conseils donnerais-tu à un chef de projet à qui on propose pour la première fois de collaborer avec un Change Manager ?
CM : Mon premier conseil serait de considérer le Change Manager comme un véritable partenaire du projet, et non comme la personne qui intervient à la fin pour préparer quelques communications ou formations.
Ensuite, de l’impliquer dès la phase d’initialisation du projet. Même si sa charge est encore limitée à ce stade, sa contribution est déjà précieuse. Il participe à l’identification des parties prenantes, à la compréhension des impacts organisationnels et à la prise en compte des besoins des utilisateurs. Puis de l’impliquer de façon de plus en plus importante lors des phases de planification et d’exécution. Le fait d’intégrer la perspective utilisateur dès le démarrage permet d’ancrer cette dimension tout au long du projet et d’éviter qu’elle ne soit traitée uniquement à l’approche du go-live.
Enfin, il faut être prêt à entendre un autre point de vue, p.ex. que l’organisation n’est pas prête à adopter la solution au rythme prévu par le planning.
AG : Pour conclure, quels enseignements retiens-tu de cette collaboration ?
CM : La présence d’un Change Manager dans l’équipe projet a fait une réelle différence. D’abord au moment du lancement : les utilisateurs étaient préparés, confiants et impatients de découvrir la nouvelle solution. L’adoption s’est faite de manière beaucoup plus naturelle que sur d’autres projets comparables.
Par ailleurs, les compétences du Change Manager en communication et en accompagnement des équipes ont permis de maintenir un discours cohérent et transparent tout au long du programme. Nous avons évité aussi bien la surcommunication que les promesses irréalistes, ce qui a renforcé la confiance et la crédibilité de l’équipe projet.
Enfin, je retiens que le Change Management ne s’arrête pas au go-live. Les retours d’expérience, les actions de communication et les moments de célébration après celui-ci ont contribué à valoriser l’implication de chacun. Un an après ce lancement particulièrement réussi, les équipes gardent un excellent souvenir de cette aventure, elles restent très soudées et sont prêtes à relever ensemble de nouveaux défis.
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